Главное Темы 28 ноября 2019

Снегоходы на потоке

Компания «Русская механика» является участником национального проекта повышения производительности труда. Что это дает рыбинскому предприятию?

Вы знали, что детали на производстве могут проходить сотни километров? Порой длина маршрута их перемещений сравнима с расстоянием между Рыбинском и Москвой.

Такие любопытные нюансы открываются, когда в компании всерьез задумываются о бережливом производстве и оптимизации технических процессов.

На АО «Русская механика» мы прошли путь от заготовки металла для снегоходов и квадроциклов до их сборки и испытаний и… не устали.

Мы в курсе событий

Хорошо, когда государственные интересы совпадают с корпоративными задачами предприятий. Два года назад в стране стартовал национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Цель поставлена амбициозная – к 2024 году добиться ежегодного прироста производительности труда на средних и крупных предприятиях на 5%, повысить конкурентоспособность российских товаров и услуг, культуру производительности и эффективности работников.

Среди участников проекта – рыбинская компания «Русская механика».

В деле бережливого производства она не новичок. Такие технологии здесь внедряют уже десять лет. Говорят – жизнь заставила. В 2008-м грянул экономический кризис, и для завода в Рыбинске это стало временем больших испытаний. Тогда сильно упали продажи. И компании пришлось пойти на непопулярные меры – сократить на 50% штат и уменьшить производственные площади.

Однако нежелание плыть по течению заставило пересмотреть стратегию развития и найти недочеты в системе менеджмента качества, много работать над проектированием, продажами, закупками, маркетингом.

Сейчас «Русская механика» сотрудничает с иностранными инжиниринговыми компаниями, разрабатывающими внедорожный транспорт, дизайнерскими бюро, завершает трехлетнюю работу с Государственным Уфимским университетом, МГТУ имени Баумана.

Компания вложила большие средства в программные продукты, которые оптимизируют отношения с потребителями, наладила сотрудничество с разработчиком программного оборудования мирового уровня – компанией SАР.

И вот новый опыт – участие в нацпроекте. Это вполне в духе «Русской механики». Изучив работу куратора – Федерального центра компетенций в сфере производительности труда, здесь поняли, что экспертов просто жаждут видеть на предприятии.

— Это специалисты высочайшего уровня. Они занимались бережливым производством, сокращением потерь на предприятиях, реально достигали эффекта, когда, сохраняя штат и площади, увеличивали объемы производства и продаж. Для нас стало настоящим подарком принимать у себя руководителей и специалистов таких предприятий, как золотодобывающая компания «Полюс», ПАО «Северсталь», корпорации «Росатом». Каждую неделю по два-три дня они были у нас на производстве. Прошли цеха от и до, все посмотрели, показали, что и где нужно исправить и доработать. Эти перемены были необходимы для производственной перестройки, вызванной запуском новой модели снегоходов «Вектор», – рассказывает директор по экономике и финансам предприятия Юлия Дмитриева.

Обучение персонала стало неотъемлемой частью перезагрузки. Из 760 человек курсы прошли более 200. Это не были занудные лекции, где участники, скучая, слушали монологи тренеров.

На курсе о закупках обсуждали новые идеи и методики работы с поставщиками, ведения переговоров. Такая работа велась на протяжении нескольких дней по 8 часов.

— Наша служба снабжения на два-три дня уходила в учебный класс и фактически не выходила оттуда. Они тренировались, решали задачи, осваивали новые методики. Были специфические курсы по изготовлению деталей из пластмасс, проектированию пресс-форм для литья пластмасс, – вспоминает Дмитриева.

Выходить из зоны комфорта всегда нелегко, а целым коллективом – и подавно. Но новые знания прижились, и лучше всего это видно на практике.

Производство – это река

Лучше один раз увидеть, чем сто услышать. Поэтому посещение производства стало небольшим откровением. Здесь вы не увидите разбросанных тут и там цехов. Весь процесс сосредоточен под одной крышей, и это уже необычно. Нет и отдельных складских помещений для сырья. Металлические трубы, листы железа поступают на склад, расположенный здесь же.

С этой точки и начинает движение полноводная производственная река. Именно так называет процесс начальник производства «Русской механики» Алексей Солодов:

— Деление на цеха и участки для нас является условным, потому что основной показатель – наличие производственного потока. Его можно сравнить с рекой, которая движется в определенном направлении, без непонятных возвратов, петель, вбирая в себя ручейки, становясь шире и мощнее.

Раньше здесь были отдельно заготовительные производства, где рабочие рубили металл, который потом всем заводом везли в цех механической обработки на фрезерные, токарные станки. После обработки – в третий цех, потом опять возвращали во фрезерный. В общем, занимались бессмысленной перевозкой по удаленным друг от друга цехам. До 2009 года предприятие представляло собой разрозненные подразделения, которые были удалены друг от друга на расстояние до трех километров!

— Для того чтобы наладить сообщение между ними, мы арендовали несколько единиц грузового транспорта. В год на эти цели предприятие тратило до восьми миллионов рублей! — рассказывает начальник.

Выстраивая производственный поток на современном этапе, на «Русской механике» постарались по максимуму сократить потери, ненужные траты, в том числе отказались от аренды складских помещений у соседнего завода.

Расчет был простой – когда рабочий сваривает детали конструкции, он добавляет товару ценности, а когда товар перевозят из цеха в цех, это повышает его стоимость.

Покупатель не хочет платить за потери на производстве, он согласен оплачивать то, что прибавляет ценность товару – более высокую надежность, долговечность, маневренность.

От действий, которые добавляют стоимость, а не ценность, надо избавляться – решили в компании. И сейчас производственный процесс организован так, что через одни ворота общего цеха завозится металл, а через вторые выезжает готовая продукция.

Уже на участке заготовки металла много «бережливых» находок. Здесь сразу отказались от использования громоздкого промышленного мостового крана. Его эксплуатация требует дополнительных специалистов и расходов. Сейчас

20-тонные упаковки с металлом перевозят на маневренном и компактном комбилифте. Машина работает не только на склад, но и на службу производства.

На складе царит образцовый порядок. Металл, готовый для запуска в производство, помечен зелеными карточками.

Поток – это целая система правил, которые должны стать привычкой каждого работника. На производстве взяли на вооружение систему 5S.

— Это инструмент бережливого производства, позволяющий правильно организовать рабочие места. В хаосе работать нельзя, поэтому первый принцип – сортируй рабочее место, убери все ненужное, не относящееся к рабочему процессу. Второй – создай порядок. Рабочие инструменты должны быть четко на своих местах. Вплоть до разметки, где находится работник, где – заготовка, готовые детали. Нельзя ходить за заготовками туда-сюда. Тележка с деталями должна стоять рядом. Вроде бы – мелочь, но это реальная экономия времени и сил работника, — объясняет Алексей Солодов. — Еще одна составляющая системы – постоянство. Надо добиться, чтобы заведенный порядок поддерживался. Это сложнее всего, поскольку связано с переформатированием сознания людей. Нам тоже еще только предстоит довести новое производственное мироустройство до автоматизма.

Для того чтобы лучше представить поточное производство, лучше всего мысленно «пристегнуть» себя к металлической заготовке и пройти вместе с ней по всем основным пунктам.

Из склада и заготовительного пункта мы перемещаемся дальше. Очередная остановка – система канбан, в переводе с японского – «карточка». Это заказ от потребителя (того, кому нужны детали) изготовителю. Раньше на этом этапе работал бы целый штат сотрудников, а теперь для передачи требуется лишь компьютер и устройство хранения карт.

— В карточке «зашита» информация об изделии, все необходимые сведения для автоматического сканирования, передачи накладной из одного подразделения в другое, сведения о необходимой таре, – рассказывает Солодов.

Система рассчитывает, к какому сроку нужно изготовить и поставить ту или иную деталь в производство. Вслед за тележкой с металлическими деталями мы движемся на участок, где начинается самое интересное – производство готовых изделий. Здесь производственная река разделяется на два мощных потока – производство квадроциклов и снегоходов. Это не закрытые, изолированные друг от друга помещения, сборщики двух основных видов продукции видят друг друга.

Впечатление производит участок роботизированной сварки. Сейчас здесь девять сварочных машин. Только такая техника может без лишнего брака обработать сто с лишним деталей рамы квадроцикла, сварить более 200 швов. Даже самому квалифицированному сварщику такое не под силу.

А прежде специалисты то и дело не проваривали до конца швы, причем даже контролеры не могли уследить за этим. Рамы возвращались на производство, доводились до ума, на это уходила уйма времени.

— Машина работает по программе, ничего не забывает, не ходит на обед и перекур. Но и ручная сварка осталась, человек работает там, куда не может добраться робот, – продолжает Солодов.

Даже к процессу покраски деталей на «Русской механике» подошли креативно. В специальный участок рамы и корпуса снегоходов и квадроциклов поступают на подвесном конвейере. Рабочие быстро крепят их на специальный трос. После окраски детали сразу снимать нельзя – они должны высохнуть. Вроде бы обоснованная задержка, но и здесь светлые головы нашли выход. Покрашенные детали движутся по верхнему ярусу конвейера, одновременно остывают и, попадая в руки рабочих, уже готовы к использованию.

Правильный «Вектор»

Нацпроект «Производительность труда и поддержка занятости» помог «Русской механике» наладить выпуск нового семейства снегоходов «Вектор». Когда встал вопрос, как внедрить новую линию в существующий производственный поток, выяснилось немало сложных деталей. Например, как избежать снижения скорости потоков производства других моделей?

— В рамках нацпроекта мы провели оценку производственного потока по семи деталям, которые проходят наиболее продолжительный маршрут – в сумме 2,5 километра. А так как всего их в снегоходах около 600 штук, общий их маршрут насчитывал порядка 250 километров! Это расстояние от Ярославля до Москвы, – рассказывает Солодов.

Для того чтобы оптимизировать процесс сборки, практически на каждом этапе были внесены изменения. В результате длина перемещения деталей сократилась до 1,5 километра.

Такого же эффекта удалось добиться и на участке заготовки деталей для снегоходов. Он расположен посередине производственного потока и максимально приближен к участку сборки. Мощный пресс штампует из металлических заготовок элементы снегоходов рядом со сборщиком. Рабочему не нужно покидать рабочее место, стоит только повернуться – и нужная деталь уже в руках. Перемещение деталей – минимальное.

— Мы искали потери времени и поняли, что надо менять расположение участков, убирать обратные «петли» движения, когда детали после операций возвращают на предыдущий этап. В результате поняли, что сборка узлов под покраску не должна находиться рядом с конвейером. Где у нас собираются рамы? На сварочном участке. Поэтому участок сварки был внедрен в сборочный комплекс, – продолжил Алексей Солодов.

В итоге время выполнения сборочных операций на конвейере снизилось на 29%. Если в марте этого года оно составляло 28 минут, то в сентябре – 20 минут.

Три года на увеличение производительности

На «Русской механике» продолжают работать в рамках нацпроекта, развивают его направления во вспомогательных подразделениях – службах главного механика, главного технолога, главного энергетика, директора по персоналу. Задача – пересмотреть цепочку своих повседневных действий, найти ненужные повторы, убрать их и сделать более удобными для заказчика.

— У нас есть хороший шанс увеличить производительность труда до 37% за три года, повысить размер добавленной стоимости на каждого сотрудника. Добавленная стоимость – это разница между выручкой и прямыми затратами на материалы и заработную плату. Она может увеличиться за счет роста выручки или сокращения затрат на производство, а может и за счет сокращения численности сотрудников. Последний вариант – крайняя мера, мы ее не рассматриваем, более того, на предприятии существенно снизилась текучесть кадров, – говорит Юлия Дмитриева.

Она декларирует задачи: используя имеющийся штат людей, сокращать затраты на производство продукции и увеличивать продажи за счет выпуска новых изделий, продажи их в новых сегментах:

— Через пять лет мы хотим присутствовать на европейском рынке снегоходов и квадроциклов в доле не менее 10%. Это сложно, но реально.

Уходящий год был для «Русской механики» трудным, но интересным. Трудным потому, что предприятие, как и многие, работало в условиях повышения НДС, снижения покупательской способности. Тем не менее здесь сделали упор на продажу техники организациям, которым она нужна в работе – нефтяным, электросетевым компаниям, спортивным школам для прокладки лыжных трасс зимой. Даже в тигриный заповедник свою технику поставляют!

Год стал временем внутренней работы над собой с целью укрепления конкурентоспособности компании. На «Русской механике» надеются, что в перспективе это приведет к хорошим результатам.