Пример эффективного производства — ССЗ «Вымпел»

Надежда Максимова

На предприятии подвели итоги работы в нацпроекте «Производительность труда»

Ровно год назад предприятие, единственное в Ярославской области, получило расширенную поддержку Федерального центра компетенций по повышению эффективности работы. Сегодня производительность труда рыбинских корабелов выросла на треть.

Профиль ССЗ «Вымпел» – выпуск ракетных и патрульных катеров нового поколения, гидрографических, рыболовных, буксирных и других специализированных судов.

Чтобы оставаться конкурентоспособным, завод переосмысляет сложившуюся десятилетиями практику. Меняется не только подход к управлению производством, но и сознание коллектива. В этом помогают эксперты ФЦК.

На предприятии они выявили более сотни проблем, снижавших эффективность: нерациональное управление запасами, ненужная транспортировка, лишние перемещения персонала из-за неудобного расположения оборудования, ожидание в процессе производства. Предстояла огромная работа.

— Год назад мы вступили в новую историю развития нашего предприятия, и самая главная задача, которую мы выполнили на сто процентов, – нашли людей, готовых генерировать перемены и вести за собой остальных, сомневающихся в успехе, — говорит генеральный директор ССЗ «Вымпел» Евгений Норенко. – Это был выход из зоны комфорта, зато теперь коллектив уже не может стоять на месте.

Участие «Вымпела» в нацпроекте поддержало правительство региона. По словам и.о. директора департамента инвестиций и промышленности Сергея Одноколова, в процесс бережливого производства сейчас вовлечены 55 предприятий региона, обучение прошли больше тысячи человек. Рыбинские корабелы показывают лучшие результаты. Если в среднем производительность труда повышается на 20-24%, то у «Вымпела» получилось увеличить выработку до 30% и сократить время протекания процесса на 40%.

Старший руководитель проектов ФЦК Евгений Скопцов говорит, что перед командами стояла цель не просто навести «чистоту» на предприятии, а сделать максимум ощутимых полезных изменений. А еще – зародить новую корпоративную культуру, основанную на системе постоянных улучшений.

— Мы создали два потока-образца по направлению «Бережливое производство» — изготовление трубопроводов и секций корпуса судна. Не оставили без внимания и вспомогательные процессы: конструкторско-техническое управление, корпоративную культуру, логистику, — говорит он. – Всего работали пять групп.

Заместитель гендиректора по производству Дмитрий Боровский руководит группой «Оптимизация пилотных потоков». По его словам, в течение года не только улучшены процессы производства, но и выявлена масса глобальных вопросов, которые еще предстоит решить в будущем.

Пилотным технологическим процессом было выбрано изготовление стальных трубопроводов, так как они наиболее востребованы в судостроении и чаще всего выпускаются.

— Трубопроводы – на сегодня самая сложная номенклатура на предприятии, в общей доле заказов составляет 10%. Благодаря проекту мы выявили по этому потоку 112 проблем. Все они связаны с потерей рабочего времени на лишнее перемещение и ожидание и с потерями из-за сложно выстроенного технологического процесса.

Благодаря инструментам бережливого производства потери удалось значительно уменьшить. Перемещение трубопроводчиков по предприятию сократили в 10 раз. Если раньше сотрудник нахаживал по 5 километров в смену, теперь его путь сокращен до 472 метров! Незавершенное производство сократилось на 33%, время протекания процесса снизилось с 213 до 145 часов. На участках появились новые стандарты и инструкции, так что любой сотрудник может увидеть, соблюдаются процессы или нет.

Проект «Изготовление секций судна» в общем объеме работ занимает 17%. По словам Боровского, коллеги считали, что здесь ошибок не найдут, но их оказалось немало.

— На участке изготовления потери были колоссальные. Не хватало площадей, материал складировали друг на друга. Мы внедрили стенды, упорядочили металл по толщине, номенклатуре, убрали оттуда деловые отходы. Время на поиск материалов сократилось в 5 раз. Всего, чтобы выровнять поток, провели более десятка мероприятий. Теперь секции изготавливаются не за 102 дня, как раньше, а за 62, — говорит руководитель. – Таким образом, убрав потери, трубопроводчики могут зарабатывать на 20 тысяч рублей больше.

На заводе используют систему «5S» – метод организации рабочего пространства с целью создания оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

В документообороте предприятия тоже навели порядок. Сократили сроки выдачи документации в производственные подразделения, улучшают технологические комплекты, чтобы подразделениям было проще работать. По словам начальника конструкторско-технологического управления Дмитрия Петрова, курировавшего процесс преобразований, потенциальный экономический эффект от них порядка 18 млн рублей. И это не предел.

— На ближайший год запланировано создание и внедрение системы автоматизации нормирования технологических операций, системы учета проектной документации, оптимизации процесса создания карт раскроя, — смотрит в будущее Петров.

— Наш проект «Вспомогательный процесс – логистика» принес реальную экономию в размере 11 млн рублей, — рассказывает куратор, начальник отдела материально-технического снабжения Дмитрий Беженор.

Для учета и исключения простоев транспортный цех внедрил GPS-систему мониторинга. В запасах стали использовать свободные остатки, доработали информационную систему с возможностью планирования сроков производства и многое другое. Теперь средний простой в месяц сократился до 7 минут. Операционное время выдачи со складов уменьшилось с 40 до 24 часов.

Эффективность деятельности организации невозможна без повышения эффективности работы каждого сотрудника. Поэтому большое внимание уделяется обучению, развитию, мотивации коллектива.

— Если на начальном этапе уровень вовлеченности сотрудников в проекты был нулевым, то теперь это интересно 73% работников, — говорит заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию, заместитель гендиректора по безопасности и режиму Андрей Сивков, руководитель группы «Развитие культуры непрерывных улучшений».

За минувший год на «Вымпеле» вырастили пять сертифицированных внутренних тренеров, обучающих персонал. Обучение уже прошли 163 сотрудника.

По мнению представителей ФЦК, это очень хорошее достижение, и опыт рыбинского предприятия приводят в пример другим – по всей России.

Одна из тренеров – начальник бюро сводного планирования Олеся Горан — единственная владеет одиннадцатью темами обучения.

По словам начальника учебного центра Анастасии Коршуновой, по итогам внутренних тренингов по бережливому производству было собрано 85 предложений по улучшению процессов. Пять лучших из них реализуют в скором времени. Их авторы получили благодарности от руководства предприятия.

Например, мастер участка цеха дельных вещей Илья Михайлов предложил внедрить единую систему цеховой транспортировки логистики, объединив поступающую информацию в единую информационную базу. Роман Ганузин, газорезчик цеха № 2, предложил сделать стеллажи под шестиметровые отходы и доработать вытяжку, чтобы в цехе было не так шумно. Михаил Тухтин, инженер по организации эксплуатации и ремонту РМУ, предложил создать единую цифровую базу документации для удобного хранения и использования. Елена Ильичева, начальник планово-диспетчерского бюро цеха № 7, предложила нанести метки на таре с краской, что позволит видеть кладовщику, что продукция заканчивается, и экономить время на ожидание нового привоза.

По словам Сивкова, эксперты продолжат рассматривать предложения, так что проявить себя сможет каждый сотрудник.

В ближайшей перспективе – модернизация матрицы компетенций. Это позволит создать благоприятные условия для развития каждого сотрудника, духа здорового соперничества внутри коллектива и, как результат, постоянного совершенствования. С помощью матрицы начальники цехов будут видеть, кто из специалистов сможет стать отличным наставником для молодежи. Систему наставничества по узким специальностям на ССЗ «Вымпел» тоже планируют развивать в этом году.

И хотя дальнейшую работу по повышению производительности труда предприятие будет выстраивать самостоятельно, и после окончания активной фазы ФЦК будет оказывать консультативную помощь.

— Пройден огромный интересный путь. Перемены позволили нам выйти на новый уровень развития, — говорит гендиректор Евгений Норенко. – С ФЦК мы остаемся на связи, у нас сложились дружеские отношения, я уверен, что любой вопрос сможем решить.

Руководитель подчеркнул, что, несмотря на непростую геополитическую обстановку в мире, настроение у коллектива хорошее, паники нет, а люди – это главный ресурс предприятия. С кораблями тоже все хорошо. Практически вся продукция в высокой степени готовности, основное оборудование приобретено до санкций и уже смонтировано.

На перспективу «Вымпел» активно работает с конструкторскими бюро по поиску возможностей импортозамещения и с оптимизмом смотрит в будущее.

Надежда максимова

Комментарии Отправляя комментарий, я даю согласие на обработку персональных данных. Новости по теме